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领导力培训:人才制高点,最佳雇主制胜之道

文章出处:香港特别行政区金洋平台娱乐经纪培训有限公司 发表时间:2020-05-25 15:32:00

本周阅读完了杨国安老师的《人才制高点:最佳雇主制胜之道》,该书重点剖析了企业 人才培养的七大常见病状,以及最佳雇主在人才发展与培养方面的最佳实践。通过阅读并 结合近年来在人才发展与培养方面的一些实践,颇有收获,对于我们开展人才发展与培养 的工作有较强的指导作用,以下围绕书中的核心【人才培养框架】来进行分享!领导力培训的道与术,最佳实践公司的人才培养理念是一致的,领导层对人才培养的重视和投入也是一致的。根 据这些最佳雇主的最佳实践,提炼出【人才培养框架】,分为五个环节。

1. 领导层的重视和推动
2. 人才选拔机制

3. 培训体系
4. 实践锻炼的发展机会
5. 评估体系 以下围绕这五个环节逐一做分享。


一、领导层的重视和推动

培养人才的关键在于领导团队是否重视人才培养并投入资源。他们如何运用个人 时间和对人才培养的态度会直接影响中层主管对人培养的重视与否。他们能否清楚厘 定企业成功需要什么样的人才,是否投入时间和精力来挑选人才、培训人才、辅导人 才、跟踪人才培养的进展,这些直接决定了公司培养人才的力度,决定了公司上下是 否能建立一种有利于人才成长的文化。 领导层在人才培养中所扮演的角色主要体现在两个方面:


1. 可传授观点: 指的是领导人对于企业的人才发展观,它是企业人才培养的基础,它决定了公司 要选拔的是什么人,决定了公司要培养的人才的内容是什么;更重要的是,假如 高级领导层亲自明确地表达关于人才的可传授观点,而不是按照人力资源部门提 出的方案或咨询顾问的建议,将促使他们投入更多的热情去实现培养人才的目 标。

例如:联想柳传志提出的“搭班子、定战略、带队伍”;中集麦伯良提出的“中集

化、专业化、国际化”;格兰仕梁庆德梁昭贤提出的“吃苦耐劳的实干人才”......


2. 时间与资源:

领导层不仅要提出可传授观点,还要以实际行动推动人才培养,以身作则,投入 宝贵的时间和精力培养人才。例如:领导层参与评估和选拔人才,担任内部讲师 给人才上课,在实际工作中辅导人才,定期回顾公司人才培养的进展,并且不断 进公司的人才培养成效。


二、人才选拔机制(标准、工具和流程)

基于高层领导的可传授观点,企业可因应各层级的职责要求,开发出系统的能力模 型,明确各层级管理人需要具备的专业能力、核心能力或特质与素质。能力模型的建立能 够帮助企业系统地选拔和培养各层级的人才,而不是依靠各层级管理人员的主观判断和经 验去挑选和培养人才。


因此,公司领导层在这一环节的角色是决定人才选拔的标准和流程,建立公平的、以 绩效为导向的人才选拔机制。选拔流程通常以人才委员会集体评议的方式进行,因为这种 方法比只听直接上司的推荐更客观公正,也有利于平衡不同部门人才的发展。一般企业在 选拔人才时可以参照的标准包括:业绩、领导力、潜力等。评估人才时可用的工具包括: 回顾人才过去 2-3 年的业绩评估、结构性面谈、360 度问卷调查、评估中心。参与评估的 人员可以包括公司的高管、人才的直接上司、负责人才职业发展的职业经理、人力资源部 门等。


需要特别注意的就是,能力模型的维度不宜过多,否则无法有效应用。领导力培训,培养人才,选拔除了关注 以往绩效之外,还要关注潜力,对于潜力的标准要明确。还要定期审议人才库中的人才,做到能出能进,而非一审定终身。最后,确立的这些标准、流程与方式,应该与选拔对象 做清晰的沟通,确保信息对称,以免产生误解与偏差。


三、培训体系

在明确了对人才的要求、找出了高潜力人才之后,企业就要为他们提供有针对性的培 训课程,提前帮助他们掌握成长所需的知识、技能和态度而不是“拔苗助长”。这里仍然需要高度关于能力培养的 721 法则,70%挑战性任务、20%与他人互动、10%课程学习与培训。培训体系通常包括课堂学习、在线学习、行动学习等。领导力培训要根据企业定制化培养,在设计和评估培训项目时,企业要综合考虑规模、速度、质量和方式以及如下图中的 相关的具体问题。


四、实践锻炼的发展机会

“干中学”是人才培养中很重要的一个环节,按照目的和方式,基于经验的发机会有 以下几种:

  • ?  工作轮调:跨职能、跨区域、跨业务、跨价值链的工作轮调以开阔视野;

  • ?  管理利润中心:培养人才全面经营管理的能力;

  • ?  挑战性工作:承担高难度的工作以磨炼领导力,例如扭亏为盈、开拓新业务;

  • ?  向他人学习:及时反馈、教练、导师、见习、榜样;

  • ?  丰富工作内容:在本职工作之外参与项目和特别工作组。

        在安排这些发展机会时,公司要注意两个问题:

一是机会与人才的匹配度,不是某人具备某方面的专长就不断让他重复做这方面 的工作,也要避免部门的“山头主义”,囤积人才,不愿放人去部门外发展,要意 识到人才是属于公司的,领导力是可以通过后天的训练提升的!是供给各业务单位和部门使用而已。 二是在给予挑战的同时,公司要给人才提供及时的反馈与指导,既要有直接上司 对人才的日常工作提供反馈,也要有高层领导人担任人才的“导师”,定期与人才 沟通,对他们在职业发展道路上面临的困惑给予指导和建议。


五、评估体系

和业务目标一样,企业要制定有关人才培养的关键业绩指标并定期回顾,这会加强企 业各层级管理者对人才培养的重视程度,把人才培养列他们的议事日程,切实贯彻执行, 避免管理者层只忙于短期目标的完成,而忽略了公司长期的人才梯队建设; 这也有利于高 管和人力资源部门跟踪人才培养的进展;此外,公司也能根据这些指标了解人才培养方法 是否有效并及时调整。

一些针对主管/经理的衡量指标包括:
? 管理者管理能力(根据直接部属反馈)
? 领导力的有效性(根据员工问卷调查,以部门为反馈单位)? 能否培养本地人才接替外派人才
? 向其他部门或职能输送的人才数量 针对公司/事业部的关键业绩指标包括:

  • ?  按照接班人计划继任的高潜力人才数量

  • ?  关键员工留任率

  • ?  内部应聘 VS 外部招聘的员工比率

? 人才本地化比率
? 关键岗位接班人比例
? 已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间


以上总结,是通过阅读《人才制高点:最佳雇主制胜之道》一书中,我认为最有价值 的部分,同时也可以为金洋平台为企业提供人才发展与培养提供指导,实用性比较强,后 期需要加强转化与应用。最后附上【公司人才培养体系的自我体检表】,这份体验表可用于 我们为客户提供服务前做调研问卷用。通过本书的阅读我最大的体会就是,多读专业与行业类的书籍,让自己成为专家与行 家,对于专业领域一定要做到,开口一米深挖一公里,让我们共同加油!

此文关键字:领导力培训,人才,领导力